2014联想、海尔、万科为何同时选择变革?

变革是手段不是目的,网际网路思维就更是手段而不是目的。发现需求、定位需求、满足需求,这才是做公司的目的,无论你是大公司还是小公司。而网际网路技术、工具、方法,恰恰可以帮助你更快更好成本更低地实现这个目的,越是长尾需求,帮助就越大。

2014年真是一个有意思的年份,联想、海尔、万科,这些诞生于被财经作家吴晓波称为「中国现代公司元年」的企业在这一年都迎来了自己的三十岁生日,但和十年前大张旗鼓的搞庆典不同,他们在而立之年都比较低调。

如今,引领中国经济潮流、代表中国公司的很大程度上已经不是他们,而是市值逼近三千亿美元的阿里巴巴、拥有中国第一社交工具的腾讯,和声称不用五年只需三年就能超越格力的小米。今年8月,小米出版讲述其创业经验的书《参与感》,据说不到三个月就卖出了四十万本,而《联想风云》十年来的销量,恐怕也不过如此。

联想、海尔、万科,而立之年的关键词都是「挑战、变革、重生」。而柳传志的岁末谈话,恰是这个标志性年份和巨变时代的註脚。

柳传志:自乱阵脚盲动乱动必败无疑

中国企业界的教父级人物柳传志近日也开始「网际网路思维」了,在听到越来越多的人说过去的经验不灵了,大公司不行了,企业管理需要全面颠覆之后,老爷子不免有点紧张。于是他找了十位有「网际网路思维」的年轻人在北京郊外来了场「西山谈话」,一谈就是五个小时。

从与会者后来写的文章来看,柳传志虽然对一些新事物比如「小米现象」还没完全看明白,但总体上是相当自信的。他认为「搭班子、定战略、带队伍」的柳氏管理基本法则在移动网际网路时代仍然有效,认为想清楚了再行动、及时复盘及时调整的联想经验仍然有效,认为面对新时代千万不能自乱阵脚盲动乱动否则必败无疑,认为时代再怎么变化都需要建设凝聚人激发人的企业文化,认为无论传统企业还是网际网路企业,一把手的素质都可以用三个标准来衡量:目标是否高远,意志是否坚忍不拔,学习能力是否足够强。

如何应对新时代?柳传志的思考是:「船大是难调头,可船大了以后可以生出小船来,可以让小船调头,把小船扶植成大船,大船本身再逐渐发生变化。」「移动网际网路对整个社会的颠覆是必然的,但有一个过程,这给了我们自我调整,自我颠覆的机会。即使做不到自我颠覆,我请别人来颠覆行不行?人只要真有这种学习能力,能组织起比自己更有能力的人,让人家制定战略,让人家来执行,这就能行。」

张瑞敏:公司平台化、员工创客化、用户个性化

如何定义挑战,如何变革重生,中国企业界的另一个教父级人物张瑞敏的观点与柳传志完全不同。

张瑞敏认为,网际网路时代,已有的管理理论都不灵了,企业管理模式需要彻底变革,只有勇于「自杀」,才能获得重生。战略上,要把员工从执行上级命令的被动者变成以用户为中心的创业者;组织上,要去中心、多元化、自组织,把企业从一个强调执行力的管制型组织,变成一个扁平化和网络化的创业平台;薪酬上,鼓励员工把一次性的顾客变成长期的用户,根据员工能否创造持续性的用户网络来决定员工薪酬多少。最终目标,是打造一个公司平台化、员工创客化、用户个性化的海尔。

张瑞敏已经把他的变革理论付诸实践,按照他的描述和媒体的报导,海尔的组织结构已彻底重构,原有的金字塔式的科层制结构被放弃,取而代之的是由平台主、小微主、小微成员构成的网络化结构。

所谓平台主,就是暂时无法剥离的功能性业务单元,比如研发、制造、财务、行政等。这些业务单元仍留在海尔集团,成为对小微主的支持平台和孵化平台。小微主,就是从海尔母体分立出来的创业单元。截至2014年6月,青岛海尔已成立107家小微主,海尔电器已成立62家小微主。

郁亮:大公司的平台+小公司的灵活

「中国现代公司元年」诞生的另一家标志性公司万科,2014年也悄然开始了自己的变革之旅。万科的创始人王石十余年前就开始淡出万科具体事务,并已在两年前游学欧美。因此,万科的变革主要由以职业经理人自居的郁亮主导。相比柳张二位前辈,中生代企业家郁亮面对网际网路冲击波时没什么纠结,也不想做宏大叙事,他边观察、边思考、动静不大、动作不小。

对于自己执掌的这家中国最大的住宅开发商,郁亮放了句「狠话」:「如果不去打造一个健康和创新的组织,也许距离万科倒下用不了十年,三年足矣。」这一年,郁亮带队走访了包括小米在内的很多新兴网际网路公司,他也去了海尔、华为这些传统巨头,并打算在近期邀请凯文·凯利到万科讲座。总结今年的心得,郁亮说,网际网路时代的大企业,必须去精英化、去层级化、用一个扁平的组织架构,实现「大公司的平台+小公司的灵活」。为此,万科必须主动去拥抱网际网路,用网际网路的工具、组织和方法再造自己。

这些心得付诸实践,就是把更多资源和权力下放到一线公司,让基层来主导创新。从明年开始,万科在全国的四大区域中心将不再是总部派出的管理机构,而直接变成承担经营管理责任的事业部。过去一年,万科还与BAT及房地产电商们展开全线合作,让网际网路技术和工具为其所用。最重要的,当然是在新项目中推广「事业合伙人」制度,郁亮认为这是万科三十年的最大变化,防止大企业病的最佳方法。该制度的核心,就是把公司核心员工变成通过股权纽带联系起来的事业合伙人,以区别的过去的老板和打工者。

郁亮说,万科会在现有合伙人的架构上,搭建创业者平台,合伙人范围会越来越宽泛,从目前的主业延展到各项派生业务。

渐进变革还是激进变革

对比联想、海尔、万科的应变之道,我们不难发现,联想是典型的渐进变革、以增量带动存量路线(联想集团成立了两家全新模式运营的子公司,并成立乐基金投资外部创业团队);海尔是激进变革、直接对母体动手术;万科则介于二者之间,偏重增量(事业合伙人),但也动存量(组织架构调整)。

在公司母体之外成立按创业公司模式运作的子公司,设立孵化器在公司内部培育新项目,或者成立风险基金投资外部项目,这是大公司防止大企业病、保持公司活力和把握外部技术动态的通常做法。这一做法联想貌似採用不久,欧美巨头则已经娴熟运用,也被实践证明行之有效。但是,当母体基因过于强大时,这种以外促内的做法就会失灵,比如诺基亚和摩托罗拉都有类似制度安排,却未能避免在智慧型手机时代惨遭颠覆。

对所有功成名就的大公司而言,颠覆都是一个令人胆战心惊的词汇。最近几年,在目睹了如此之多的颠覆之后,大公司们变得更加敏感,除了更多採用上述做法之外,他们还更频繁地收购拥有潜在颠覆性技术的公司,越是曾经的颠覆者,就越是热衷于此类收购。

海尔的激进变革全球瞩目,国内同行和行业观察者自不必说,哈佛商学院、沃顿商学院、欧洲工商管理学院(INSEAD)的教授们也纷纷来海尔调研,视之为绝佳的企业变革案例。但迄今为止,没有任何人敢于断言,海尔的变革定会成功。另一方面,不断有业内人士指出,张瑞敏的思想超前海尔员工太多,对自己老板的思想,他们无法理解,因此也谈不上实践。

张瑞敏曾拜访IBM原董事长郭士纳,向其介绍海尔的变革,这位IBM的拯救者听完后表示,自己在IBM时也很想做类似的彻底变革,但始终没有做,因为整个系统要变,涉及到二十几万人,一旦出事,整个企业荡然无存。但是张瑞敏毅然决然地做了,或许是因为郭士纳只是IBM董事会聘用的职业经理人,而张瑞敏是海尔的创始人,一言九鼎的董事长兼CEO。

其实,渐进变革还是激进变革,完全取决于公司领袖对形势的判断,对自己驾驭变革能力的信心。对比柯达和富士在2002-2007年的应对即可发现,富士免遭倾覆的关键,是CEO古森重隆当机立断的业务多元化决策,和公司组织架构资源配置等均坚定地服务于既定战略。这是一次典型的应对危机的变革,显然,柯达对行业形势的认识,其应变的速度和力度都大有问题。

做公司的目的是发现需求满足需求

海尔是陷入了危机吗?从财务数据看,没有。那张瑞敏为何要选择激进变革呢?也许可以用危机感来解释。企业管理的研究重镇麦肯钖公司近日发布了一份研究报告,题为「未来五十年的管理思维」。报告说:「科技的加速进步、新兴市场的持续崛起、人口的快速老龄化,这三种力量的碰撞必将引发更大变革,绝大多数曾帮助企业取得成功的管理方法都将失效,与之相关的商业模式也会被颠覆。」这份报告诠释了张的危机感。企业领袖在没有危机的时候有危机感,显然不是坏事。

房地产的行业成熟度、竞争激烈度、全球化程度均距IT家电行业差距甚远,因此,万科的变革更像是一次未雨绸缪,而能够未雨绸缪的公司,通常都过得比较从容。

无论如何,变革只是手段而不是目的,网际网路思维就更是手段而不是目的。今年扰动中国商界的「网际网路思维」,除了免费模式叠代创新之外,其余的,无论是「专注、极致、口碑、快」,还是「用户第一,体验为王,服务至上,快速响应」,说的其实都是基本商业规律,网际网路发明之前,企业就在遵循这些规律,网际网路普及升级之后,市场更加透明,消费者权力变大,企业更要遵循这些规律,也更有技术手段遵循这些规律。

那么是目的呢?发现需求、定位需求、满足需求,这才是做公司的目的,无论你是大公司还是小公司。而网际网路技术、工具、方法,恰恰可以帮助你更快更好成本更低地实现这个目的,越是长尾需求,帮助就越大。

今天小公司颠覆大公司的概率大增

大公司之所以能成为大公司,就是因为很好地发现了需求满足了需求,而一些大公司之所以被颠覆,同样是因为对需求视而不见,因为他们患上了大企业病——官僚主义、臃肿、傲慢、懒惰、习惯向后看而不是向前看(沉溺过往的成功而非面向未来)、自我中心而不是客户中心。简言之,成功使人骄傲,骄傲就会落后,落后就被颠覆。

我必须提醒大公司,当今这个时代,小公司颠覆大公司的概率大大增加了。今天,创业者获得资本支持的力度,企业营销手段的多样性和低成本、与用户互动的频度深度和便利度,产品口碑传播的速度和广度,是柳传志、张瑞敏、王石创业的时代所无法想像的。而那些擅于利用新技术新工具和资本市场的企业家,将非常有可能比他们的前辈取得更快更大的成就。小米四年做到七八百亿营收的案例告诉我们,哪怕是在一个技术相当成熟、竞争异常激烈的市场,新进者也可以通过恰当的要素组合,通过商业模式的创新而实现爆发式增长。

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来源:「财经十一人」——《财经》杂志

作者:马克《财经》杂志副主编

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